Frau mit "Worlds best Boss" Tasse in der Hand

Zurück ins Büro – weil der Chef es so will!

Ein gemeinsames Office soll Mitarbeitende zusammenbringen. Stattdessen wird es zu einer Quelle der Spaltung. Für die einen ist es ein Segen, denn Grenzen zwischen Privatleben und dem Arbeitsplatz werden wiederhergestellt – die Kollegen sieht man endlich wieder im echten Leben. Für die anderen bedeutet es nichts anderes als sinnlose Fahrtzeiten, der Verlust von Flexibilität und Selbstbestimmtheit. Viele Faktoren stimmen für oder gegen ein Umdenken, aber was haben Führungskräfte damit zu tun?

Der Messaging-Dienst Slack führt regelmäßig Umfragen über die Zukunft der Arbeit durch. Eine Umfrage aus dem Oktober ergab, dass Führungskräfte viel lieber ins Büro zurückkehren als andere Mitarbeiter*innen. Aus der Führungsetage heißt es, dass 75% mindestens drei Tage pro Woche in das geliebte Büro zurückkehren möchten. Wohingegen nur 34% der “Nicht-Führungskräfte” eine solche Arbeitswoche für gut befänden.

Die Kluften scheinen in vielen Unternehmen aufzuklaffen. Anfang des letzten Jahres schrieben Apple-Mitarbeiter*innen einen offenen Brief an Tim Cook. In diesem wandten sie sich klar gegen die Annahmen, eine Rückkehr in ein normales Office-Leben sei wünschenswert: “… Wir haben das Gefühl, es gäbe eine Diskrepanz in der Denkweises des Führungsteams über ortsunabhängige und ortsflexible Arbeit und den Erfahrungen vieler Mitarbeiter*innen bei Apple. …”.

Der Führungskräfte-Bias

Böse Zungen mögen behaupten, dafür gibt es genau drei Erklärungen: die zynische, die logische und die unbewusste. Wir möchten diese näher beleuchten und Wege aufzeigen, die diese voreingenommen Haltung zu lösen.

Zynische Argumente für das Büro

Führungskräfte schätzen den Status, den das Büro verleiht. Sie sitzen in schöneren Räumen, mit besseren Arbeitsplätzen, mit einem Schild, das freundlich darauf hinweist: “Hier sitzt jemand Wichtiges”. Der Zugang wird höflich aber womöglich streng bewacht. Wenn sie durch das Büro gehen, fühlt es sich nach einem Ego-Spaziergang an, dient aber eigentlich nur der Überwachung. Wer verbringt mehr Zeit in der Kaffeeküche als vor dem Bildschirm? Wer ist hier der Unruhestifter, wer die fleißige Biene? In der virtuellen Welt lassen sich diese Kontroll- & Statusmechanismen “leider” weniger gut ausleben. Jede*r hat ein gleich großes Zoom-Kachel und sieht nicht mehr, wer wann den PC zum Dienstende ordnungsgemäß herunterfährt. Womöglich nutzen Mitarbeiter*innen die Arbeitszeit ja für Vergnügungen im Park?! Soweit kommt es noch!

Ein logischer Vergleich für oder gegen das gemeinsame Büro

Führungskräfte wissen, dass persönliche Interaktionen besser für eine solche Gemeinschaft sind, die sie leiten. Der Chef von JPMorgan, Jamie Dimon geht sogar noch einen Schritt weiter. Arbeiten von zu Hause: “… funktioniert nicht für Leute die etwas erreichen wollen, es funktioniert nicht für die Unternehmenskultur, es funktioniert nicht für die Ideenfindung. …” Ken Griffin, der Chef des Hedgefonds Citadel, warnt junge Menschen sogar davor, aus der Gemütlichkeit ihres Homeoffices zu arbeiten: „Es ist unglaublich schwierig, die Führungserfahrungen und die zwischenmenschlichen Erfahrungen zu machen, die man braucht, um seine Karriere in einem Umfeld mit Heimarbeit voranzutreiben.”

Doch Arbeitnehmer*innen scheinen Gefallen an Remote-Work gefunden zu haben. Eine im März von Morning Consult durchgeführte Umfrage ergab, dass 87% der Befragten, die während der Pandemie aus der Ferne arbeiteten, dies auch nach der Rückkehr zur Normalität mindestens einen Tag pro Woche tun wollen. Doch das Verlangen vieler Mitarbeiter*innen bleibt auch in einer Post-Covid-Arbeitswelt bestehen. Der Wunsch nach flexiblen Arbeitsmöglichkeiten beinhaltet auch meist die Möglichkeit, ortsunabhängig zu arbeiten.

Die Bedenken vieler Führungskräfte sind durchaus berechtigt. Die virtuelle Arbeit birgt die Gefahr, Silos zu verfestigen. Die Menschen verbringen ihre Zeit eher mit Kollegen*innen, die sie bereits kennen. Tiefgreifende Beziehungen sind bei einer langsamen Internetverbindung schwieriger zu knüpfen. Die Unternehmenskultur kann im echten Miteinander leichter aufgenommen werden. Selbst die Befürworter der Telearbeit nehmen sich Zeit für physische Treffen. „Digital First bedeutet nicht, dass man nie persönlich anwesend ist“, sagt Brian Elliott, der bei Slack die Zukunft der Arbeit erforscht.

Doch die Vorteile eines echten Büros werden nur zu oft überschätzt. Die in den 1970er-Jahren formulierte Allen-Kurve zeigt, wie die Häufigkeit der Kommunikation abnimmt, je weiter die Kollegen*innen voneinander entfernt sitzen. Diese fast schon nostalgische Hypothese hat auch noch heute Gültigkeit, denn keine Kluft ist größer als die von Mitarbeitern*innen aus verschiedenen Standorten. Nachteile von digitaler Fernarbeit lassen sich mit wenigen und einfachen Methoden, Prozessen und Lösungen negieren. Die Zusammenarbeit muss neu gedacht und neu gelebt werden: Rituale, Routinen und Software ermöglichen es, beide Welten zu kombinieren.

Die unbewusste Entscheidung

Wenn physische Arbeitsplätze Nachteile haben und die Remote-Arbeit verbessert werden kann, warum sind die Präferenzen der Führungskräfte dann so eindeutig? Gibt es hier nicht eine unbewusste Entscheidung hin zu: “Das haben wir immer schon so gemacht.”? Wir kennen die Vorteile der Arbeit vor Ort, genau so erkennen wir auch intuitiv das wir nicht für jedes Meeting ins Büro pendeln müssen.

Dieser Trend zeichnet sich auch klar ab: eine hybride Zukunft, in der die Arbeitnehmer*innen ihre Zeit zwischen Zuhause und dem Büro aufteilen, wobei es an den Unternehmen liegt nicht nur in höhenverstellbare Tische, kostenlose Öffi-Tickets und coole Gemeinschaftsräume mit Kicker-Tisch zu investieren.

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